Оценка 360°, которая меняет корпоративную культуру в ESET
Задача
Разработать модель компетенций для «Оценки 360°» российского представительства компании ESET.

Решение

Новая подача и система оценок, привязка к обучению и оценка по компетенциям вместо ценностей.
КЕЙС
ESET занимается информационной безопасностью и разрабатывает антивирусы для дома и бизнеса. В российском представительстве работает 142 человека, все они раз в полгода проходят оценку 360°. Это опрос, в котором сотрудники получают оценки от коллег и руководителя, а также определяют ценность своих компетенций. В итоге каждый может посмотреть на свою работу со всех сторон.

К нам обратились, чтобы разработать модель компетенций и изменить саму логику оценки.
Какая была задача
Оценка 360° — хороший HR-инструмент, который должен был развивать сотрудников, укреплять корп-культуру и помогать сотрудникам ESET делиться обратной связью.

На деле оценка каждый раз вызывала страх и недовольство. После исследования мы выделили 3 причины, которые нужно было устранить, чтобы инструмент стал эффективным.

❌ Необъективность
В основе оценки лежали ценности компании, но каждый понимал их по-своему.

❌ Влияние на премию
Высокое место в рейтинге повышало премию. Многим не хотелось лишать коллег дополнительных денег и они ставили максимальные оценки.

❌ Оторванность от обучения
У руководителей на руках были данные оценки, но без конкретики, что у человека хорошо, а что плохо. Как использовать их для развития сотрудников — непонятно.
Решение
Мы постарались не просто создать модель компетенций для новой версии оценки, но и поработать с теми сложностями, о которых было известно. Главное, к чему мы стремились — поменять отношение к оценке, увидеть в ней возможности, а не только препятствия и страхи.
Модель компетенций в мире сотрудников
Иногда для модели компетенций берут готовые библиотеки, но это подходит не всем. Любая компания специфична, а если в ней всего 142 человека, эти особенности более важны, чем в огромной корпорации. Поэтому мы разработали кастомную модель компетенций, которая отражает характер компании.

Мы не стали навязывать чужеродное и провели с представителем каждого подразделения интервью по методу критических инцидентов¹. Так мы заменили абстрактные ценности на конкретные поведенческие индикаторы.

Вместо ценности «чуткость» — компетенция «Подбирает индивидуальный подход», один из индикаторов которой «Проявляет внимание к словам и эмоциональному состоянию людей, заботится о том, чтобы коммуникация была комфортной для каждого».
¹ Критические инциденты — это крайние положительные и крайние отрицательные точки в опыте. Простыми словами, сотрудники делились примерами успеха и неуспеха, и мы подробно разбирали, что привело к таким результатам — какие навыки и качества помогали, а какие мешали. Именно их формулировки и стали основой для компетенций.
Наглядные показатели по каждой компетенции
Мы разработали три группы компетенций.

Корпоративные. Одинаковые для всех сотрудников, их сможет оценить любой, кто взаимодействует с человеком по работе.

Управленческие. Тоже одинаковые, но приоритетные для руководителей. Их оценивают непосредственные подчиненные или люди, которые работают в одной команде.

Профессиональные. В каждом департаменте и отделе свой набор компетенций. Их оценивали только те, кто работает в одном отделе.

По каждому типу компетенций сотрудник получал оценки от коллег, руководителя и самого себя. Он мог увидеть общий балл по компетенции и то, из каких индикаторов и оценок он сложился.
Новая система оценок
Социально желательные оценки ставить не получится. Оценщик каждый раз делает выбор: что у человека получается лучше, а что хуже.

Как было
Сотрудники оценивали ценности по 6-балльной шкале. Если ставили максимум или минимум, дополнительно писали комментарий. В основном все ставили оценку 5, чтобы не занижать и не писать комментарий.

✅ Как стало
Сотрудники распределяют сумму баллов между утверждениями. Чем больше выражено поведение, тем больше балл. Одинаковые баллы ставить нельзя, если только это не ноль. Теперь все компетенции не могут быть одновременно высокими.

Наконец, хотя сотрудникам сложно в это поверить, оценка больше не влияет на премии — надбавку дают только по результатам работы.
Оценка — основа для обучения и развития
Теперь сотрудники не просто получают баллы по компетенциям, а видят, что можно считать их сильными и слабыми сторонами. Раньше доступ к таким данным был только у руководителей.

Для каждой зоны развития сотрудники получают рекомендации: книги, курсы, действия на рабочем месте.

Так оценка становится инструментом, который помогает подсветить главное и выбрать направление для дальнейшего обучения.
Главное о решениях
Необъективность
Вместо ценностей — три вида компетенций. Сотрудники теперь сами выбирают оценщиков.

Влияние на премию
Премия больше не зависит от того, как человека оценили коллеги и руководители. Ставить социально желательные оценки не получится.

Нет связи оценки и обучения
Результаты оценки стали основной для обучения и развития.
Какие были сложности
Оценку всё ещё соотносили со старой версией. Люди не поверили, что теперь всё будет по-другому. Те, кто уже много лет проходили оценку, не могли за один день поменять привычку и не ставить завышенные баллы. Другие начали думать, как обмануть систему, и даже открыто задавали такие вопросы. Мы решили не останавливать их: для обмана нужно узнать всех оценщиков и договориться с ними о баллах — это хорошая прокачка коммуникативных навыков.
Что будем делать. Работать с недоверием через личные встречи по итогам оценки и ждать. После оценки сотрудники увидят, что никто их не уволил и не наказал. Доверие начнёт расти.
Много времени на оценку. Мы понимали, что обратную связь не дашь за 5 минут, но в реальности всё оказалось ещё дольше. Вместо 20−30 минут на человека у сотрудников ESET уходило до полутора часов. Мы не увидели это на тестах и столкнулись с негативом уже в процессе.
Что будем делать. Сократим либо количество индикаторов, либо число оцениваемых. Сохраним ценность, но сделаем жизнь чуть проще.
Некорректные формулировки компетенций. Мы решили оценивать по управленческим компетенциям не только руководителей, но и линейных сотрудников. Идея в том, что необязательно быть руководителем, чтобы проявлять эти компетенции, но в некоторых индикаторах было слово «подчинённый». По ним сотрудники сразу ставили нули, если понимали, что у человека нет подчинённых.
Что будем делать. Переписывать индикаторы так, чтобы по ним можно было оценить любого сотрудника.
Профессиональные компетенции смешались. В этой версии оценки мы сделали профессиональные компетенции не под должность, а под направление работы. Из-за этого некоторые профессиональные компетенции не подходили сотрудникам. Это мешало понять, какие реальные баллы получились по основным профессиональным компетенциям.
Что будем делать. В следующей версии сузим профессиональные компетенции и оставим только подходящие.
Оценщики добавляли свои критерии. Некоторые сотрудники ввели для себя дополнительный критерий — оценивать не только по проявленности компетенций, но и по степени значимости для подразделения. Так было легче объяснить подчинённым, почему у них низкие оценки. Здесь у них получилось сыграть не по правилам.
Что будем делать. Ещё раз убедимся, что в модели остались только значимые компетенции, ничего лишнего нет.
Что в итоге
Новую оценку 360° обсуждали в коридорах и курилках. Часто — негативно, но это нормально. Любое изменение в компании вызывает реакцию, и нам казалось, что это и будет aha-моментом: сотрудники увидят свои результаты, соотнесут их с реальностью и поймут, что ничего страшного не произошло. Мы ошиблись.

Моментом осознания стала подготовка к обратной связи по итогам оценки. Сами результаты оказались не такими ценными, как возможность поговорить о них, объяснить их для себя и других. Руководители поняли, что у них есть повод искренне поговорить с подчинённым, обсудить боли и сложности, похвалить и решить, как работать лучше. Это дополнительный инструмент управления.
Мы уже провели два опроса после оценки и запланировали встречу на всю компанию, чтобы подвести итоги.

Опросы подсветили не только провалы, но и то, что сотрудники посчитали ценным: экран с результатами и сравнением трёх оценок, более объективные результаты, рекомендации для обучения и развития, отсутствие привязки к премии, вариативные компетенции и возможность выбирать оценщиков.
Что думают сотрудники
Возможность смотреть графики и анализировать различие в оценке самой себя, моих коллег и моего руководителя
Есть возможность не наказать человека, а поработать над его развитием
Нет привязки к заработной плате и можно получить честные отзывы
Понравился сам формат: лимит баллов, возможность выбора оценщиков и оцениваемых
Основная ценность новой оценки 360° в ESET — начинает формироваться новая культура открытости без страха ошибки. Руководители понимают, что могут создавать её с помощью регулярной обратной связи. Сотрудники постепенно понимают, что могут высказаться, и за это их не уволят. Оценка — это повод обсудить успехи и провалы, зная, что компания не откажется от тебя из-за малейшего недочёта, а будет вкладываться в твой рост.
Работали над проектом
Разработчик баланса
Катя Гурцак
Редактор
Кирилл Куликов
Методолог
Инна Зубахина
Консультант-практик
Олег Панин
Консультант-практик
Александр Городецкий
Разработчик индикаторов
Женя Бачкова
Мы любим нестандартные задачи корп-обучения
Расскажите, как с вами связаться: проведем креативную сессию или презентацию, вместе поймем, как помочь с вашей задачей. Или позвоните нам: +7 985 338 32 93
Расскажите о своей — придумаем решение.
© 2020 center-game.com
Новости и ближайшие мероприятия
Полезные материалы и статьи
Фото и видео с наших мероприятий
Офис в Москве
Представительство в Узбекистане
Адрес: 129343, проезд Серебрякова, 14с15,
БЦ «Сильвер Стоун».

Email: [email protected]

Телефон: +7 985 338 32 93
Адрес: 100052, г. Ташкент, ул. Кургон, 3-й проезд, д.3

Email: [email protected]

Web: www.change.uz

Телефон:+998 (93) 555 0210
Designed by Tetraform